Qual é a chave para o sucesso profissional?

Fonte: Portal HSM

Bem-sucedido. Em um curto espaço de tempo viu a expansão dos negócios vinda na esteira de longa e exaustiva jornada de trabalho. Conta bancária polpuda e várias propriedades (algumas com cômodos que nunca pisou). Ganhou o prêmio “Empresário do Ano” de uma entidade de classe. Parodiando Barack Obama, já que falamos em sucesso, “ele é o cara”.

A conversa sai do campo dos negócios, vai para as amenidades e – um pouco mais confortável – falamos sobre a vida pessoal. Para variar, falo sobre meus netos e as últimas estripulias que tanto alegram a família.

Percebo uma mudança na expressão dele, um vinco na testa e um longo suspiro. Com a voz embargada, diz que a família se esfacelou enquanto construía um império. Separou-se, mal vê os filhos e brigou com os irmãos que insistiam em ocupar lugar de destaque em uma de suas empresas. Enfim, “ele é o cara...” triste e solitário.

Uma pergunta volta à minha mente: O que é sucesso profissional? Respostas clichês logo aparecem: “dinheiro não trás felicidade” ou “o topo é um lugar solitário”.

Entretanto, estas frases de almanaque, que povoam o imaginário coletivo, não se adaptam ao executivo que está à minha frente ou ao homem moderno. Vivemos em uma sociedade altamente competitiva, onde crianças já leem aos três anos e têm uma agenda tão atribulada quanto a minha (inglês, judô, vôlei, natação, música... ufa!).

Na adolescência, fazem intercâmbio e são pressionados a entrar em faculdades de primeira linha. Por quê? Cursar uma instituição renomada seguiria a trajetória iniciada na infância rumo ao sucesso profissional.

Repare que esse caminho tem apenas uma linha, a que traça a profissão. Não há trilhas para a vida pessoal – família e amigos. Se existem, são tão leves que não as enxergamos.

Se perguntarmos a um jovem universitário o que espera da vida, fatalmente, responderá: “Felicidade!” Mas qual felicidade ele objetiva e como pretende alcançá-la. Um dos homens mais ricos do mundo, o megainvestidor Warren Buffet diz que “o objetivo da vida é ser amado pelo maior número de pessoas possível entre aquelas que você deseja que amem você”.

Céticos dizem que é fácil falar de amor quando se é bilionário. Mas não é essa tal felicidade que faz tanta falta ao meu amigo empresário aqui referido e que só se deu conta ao atingir o topo? Buffet, por exemplo, mora na mesma casa desde 1958, não tem celular nem computador na mesa e dirige o próprio Cadillac DTS.

Penso que seria, talvez, uma estratégia dele para preservar a família e, assim, estabelecer um equilíbrio entre o pessoal e o profissional. Se o fez de caso pensado não sei, pois não sou amigo ou confidente de Buffet, mas ele nos dá uma boa pista.

Não estou aqui defendendo a aposentadoria de celulares e computadores ou o menosprezo da carreira. É legítimo almejar o crescimento, bons postos e salários, o reconhecimento profissional e todas as justas e merecidas benesses advindas de muito estudo e trabalho.

No entanto, os profissionais deveriam aprender também a fazer um planejamento estratégico da vida pessoal – está aí uma boa disciplina para as universidades. Criar um projeto de vida que corra paralelo à carreira e que agregue familiares e amigos.

De forma bem pragmática, um profissional que apresente tal harmonia é mais produtivo, integra-se ao grupo com maior facilidade e dificilmente ficará afastado devido às doenças modernas (depressão, síndrome do pânico ou outros distúrbios).

Faço aqui uma reflexão porque somos treinados e preparados para alcançar a “felicidade” profissional, a qual, muitas vezes, está dissociada ou se sobrepõe à pessoal. Somos um ser único, com múltiplas necessidades e habilidades. Como sentenciou há muito tempo o matemático Blaise Pascal “O homem é um ponto entre duas extremidades”.

Agora, ouso a responder à pergunta que intitula esta matéria: O equilíbrio é a chave do sucesso!

Fábrica de Líderes

Fonte: HSM Online

Vicente Falconi, o mais renomado consultor de gestão do Brasil, comenta no livro “O Verdadeiro Poder”, de sua autoria, que tem visto em várias organizações governamentais e não governamentais, gerentes e diretores serem escolhidos porque são bons técnicos.

“Nada impede que sejam bons técnicos. No entanto, o principal fator que deve nortear a escolha destes profissionais é a sua capacidade de liderança, sua dedicação na construção do conteúdo da liderança e seus valores comprovados na convivência do dia a dia”.

Avaliando tudo que viu em sua vida, Falconi afirma que estes são os principais atributos de um líder devotado à construção da empresa e a tornar dispensável a sua própria condição de liderança fazendo de seu cargo algo institucional. Para ele, este é o patamar da excelência.

O professor explica que o processo de recrutamento e seleção geralmente aumenta a probabilidade de que a empresa recrute e selecione os melhores valores para as suas necessidades. No entanto, este processo não é perfeito e a verdadeira seleção é feita ao longo dos anos pela observação de cada um em seu trabalho.

Esta observação é registrada pelo processo de avaliação do desempenho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir as suas metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. “À medida que a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecionada até que a indicação dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita com bastante segurança”.

Uma das conclusões desta crença é a de que nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar cargos com necessidades específicas; no entanto, a certeza de acerto só é obtida promovendo valores internos.

A outra, é a de que os seres humanos têm velocidades de aprendizado diferentes, e portanto haverá pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concentrado, e ser testadas em novas posições mais cedo.

A conclusão final é que uma empresa deve montar uma “Fábrica de Líderes” para que possa crescer segura de que terá os valores de que necessita a cada expansão. Falconi cita o exemplo da AB-InBev.

“Na formação da InBev, e agora AB-InBev, 100 executivos da AmBev optaram por serem transferidos para a InBev e isto em nada atrapalhou o desempenho da AmBev. Isto aconteceu porque desde 1990 já se trabalhava na montagem da Fábrica de Líderes e havia mais de 100 substitutos disponíveis para promoção, no mesmo padrão daqueles que saíram”. Para ele, só uma competente fábrica de líderes permite tornar a liderança uma posição institucional e não pessoal. “Para os bons técnicos deve ser provida uma carreira de prestígio e bem remunerada, mas não necessariamente de chefia”, finaliza.